Brown-out, ce nouveau mal-être qui gagne les entreprises

Après le burn-out et le bore-out, voici le brown-out. Ce mal-être profond du travailleur se caractérise par une perte de motivation, des conflits de valeurs et un désengagement silencieux. De plus en plus de salariés se disent gagnés par cette nouvelle forme de souffrance en entreprises. Les experts du monde professionnel appellent les directions RH à mettre en place des stratégies adéquates pour y mettre fin, alors que la main-d’œuvre se raréfie.

Un nouveau fléau dans le milieu professionnel. Longtemps passé sous les radars, contrairement au burn-out et au bore-out, le brown-out s’installe de plus en plus en entreprise. En France, près de trois salariés sur dix se disent prêts à démissionner à cause de cette nouvelle forme de souffrance au travail. Mais qu’est-ce que c’est ? Comment se caractérise cé phénomène ? Quelle en est la cause ? Comment le prévenir ?

Qu’est-ce que le brown-out ?

Si le burn-out exprime un épuisement lié à une surcharge de travail ou à un stress prolongé dans le temps, et que le bore-out renvoie à une fatigue liée à l’ennui au bureau, le brown-out est la perte de sens au travail. Autrement dit, l’employé ne se sent pas ou plus en phase avec les valeurs de l’entreprise et sa raison d’être. Il peut également s’agir d’un conflit profond avec la vision du travail des collaborateurs et les pratiques managériales. Les personnes concernées recherchent généralement plus d’autonomie, de responsabilités (être impliqué dans les projets), de reconnaissance et de relations humaines.

Un conflit de valeurs et une gestion des équipes obsolète ou « toxique »

Le brown-out apparait toujours quand le salarié constate qu’une ou plusieurs des valeurs de son entreprise sont mises à mal, ou quand des contre-valeurs surgissent (l’inverse de ce qui donne du sens pour lui). Aussi, sa réaction peut découler directement de conditions managériales difficiles et d’une gestion des équipes obsolète ou « toxique ». Enfin, elle dérive quelques fois d’un travail ultra prescrit et d’une communication descendante sans explication, dans le seul but de maximiser les ressources et de minimiser les coûts.

D’abord de petits questionnements, puis la multiplication d’irritants et finalement une démission silencieuse

Ce type de management créé irrémédiablement des situations de brown-out car il conduit à une dégradation de la qualité du travail, du sentiment d’utilité, de la reconnaissance, et à des conflits de valeurs pour les personnes engagées. Mais le brown-out s’installe progressivement. Il se manifeste d’abord par de petits questionnements et des remises en question. Puis par la multiplication d’irritants, une baisse progressive de l’enthousiasme, une démotivation, un désengagement et finalement une démission silencieuse. Face à ce nouveau mal-être en entreprises, les experts du monde professionnel font des propositions pour assainir l’ambiance au travail.

Ce qu’il faut faire pour éviter ou au moins limiter le brown-out

Yohann Marcet, auteur du premier ouvrage de référence consacré à cette nouvelle forme de souffrance au travail, « Brown-out : quand le travail perd son sens » (Éditions Eyrolles), invite les directions RH à reconnaître d’abord le brown-out comme un nouveau risque psychosocial, équivalent aux autres. Il recommande ensuite d’en limiter les risques en collaboration avec des psychologues du travail, des médecins et des professionnels de l’accompagnement.

Le fondateur de Meaning at Work appelle en outre les fonctions RH à accompagner les managers dans la refonte des postes de travail, afin que ceux-ci redeviennent des sources de sens et d’épanouissement. Par ailleurs, il conseille aux managers de maîtriser des outils comme le job crafting, qui permet de réfléchir aux tâches, rôles et missions de chaque salarié.